Grandes líderes do setor de saúde não apenas administram hospitais e redes diagnósticas. Eles moldam a forma como o mercado pensa sobre eficiência, tecnologia, remuneração e o papel do paciente no sistema.
Reunimos 12 frases de líderes que marcaram a discussão sobre gestão hospitalar no Brasil e no mundo. Para cada uma, trouxemos o contexto e a aplicação prática para a realidade de quem trabalha com faturamento e gestão de receita.
1. “Saúde não tem preço, mas tem custo.”
Roberto Gordilho, CEO da GesSaúde
Essa frase resume o dilema central da gestão hospitalar. O serviço prestado tem valor humano inestimável. Mas a operação que viabiliza esse serviço tem custo real, e esse custo precisa ser coberto.
O que isso significa na prática: hospitais que tratam o faturamento como detalhe administrativo estão ignorando o mecanismo que sustenta toda a operação clínica. Sem receita bem gerenciada, não há capacidade de investir em qualidade de atendimento. O Observatório ANAHP 2026 mostra que os hospitais associados movimentaram R$ 74,19 bilhões em receita bruta em 2025, com 14,20% dessa receita não convertida em caixa. Esse é o custo de um faturamento mal gerenciado.
2. “O nosso produto é a vida.”
Fernando Torelly, Superintendente do HCor
Uma frase que reposiciona a responsabilidade de quem trabalha no setor. O produto de um hospital não é um serviço como qualquer outro.
O que isso significa na prática: erros no faturamento hospitalar não são só prejuízo financeiro. Um procedimento não faturado porque a documentação estava incompleta pode indicar que o registro clínico também está incompleto, com consequências que vão além do balanço. A qualidade do faturamento reflete a qualidade do processo como um todo.
3. “A gente não vai mudar a realidade da saúde construindo mais leitos, a gente vai mudar essa realidade educando pacientes.”
Claudio Lottenberg, Presidente do Conselho do Hospital Albert Einstein
Uma visão que aponta para o modelo de saúde preventiva em detrimento do modelo reativo. Menos internação, mais prevenção.
O que isso significa na prática: essa é a essência do modelo de remuneração por capitation, em que o hospital recebe por beneficiário cadastrado, independentemente do uso. O incentivo muda: manter o paciente saudável passa a ser financeiramente vantajoso. É uma das tendências que está mudando os contratos de saúde suplementar no Brasil, com operadoras introduzindo gradualmente elementos de value-based payment nas renovações.
4. “Há uma lacuna crítica entre a maneira como os empresários pensam sobre a saúde e a forma como a medicina é realmente praticada.”
Adam Dole, Director Managing da Not Impossible Labs
Uma observação que explica por que muitas iniciativas de transformação no setor de saúde falham. A lógica de negócios e a lógica clínica operam em velocidades e com prioridades diferentes.
O que isso significa na prática: no faturamento hospitalar, essa lacuna aparece de forma concreta. O gestor financeiro quer processos padronizados e automatizados. O médico prioriza o atendimento clínico e vê a documentação como burocracia. Fechar essa lacuna, treinando a equipe clínica sobre o impacto financeiro da documentação incompleta, é uma das ações com maior retorno para a redução de glosas.
5. “Cada vez mais vamos contratar talentos e competências e entregar desafios.”
Carlos Marinelli, CEO do Grupo Fleury
Uma visão sobre o futuro das equipes em saúde. Menos foco em descrição de cargo, mais foco em capacidade de resolver problemas.
O que isso significa na prática: a equipe de faturamento hospitalar precisa evoluir nessa direção. O faturista do futuro não é só quem preenche guias. É quem analisa padrões de glosa, identifica oportunidades de recuperação de receita e contribui para decisões estratégicas sobre contratos. Capacitação contínua e clareza sobre o impacto de cada função nos resultados do hospital são o que transforma uma equipe operacional em uma equipe estratégica.
6. “Tenho que ter a capacidade de desaprender para aprender algo novo.”
Lídia Abdalla, CEO do Grupo Sabin Medicina Diagnóstica
Uma das competências mais difíceis de desenvolver em qualquer organização: abandonar o que funcionou no passado para adotar o que funciona agora.
O que isso significa na prática: hospitais que operam com processos de faturamento desenhados há dez anos, planilhas manuais, controle de prazo por memória, verificação de elegibilidade no balcão, estão pagando o preço de não ter desaprendido. O Observatório ANAHP 2026 mostra que a glosa inicial gerencial se manteve em 15,93% pelo segundo ano consecutivo, sinal de que o setor como um todo ainda não revisou seus processos com a profundidade necessária.
7. “O digital tem mostrado uma nova forma de estar presente na vida de nossos consumidores. Não é só uma nova maneira de fazer negócios, mas também um novo meio de desenvolver o lado humano das relações.”
Marcelo Doll Martinelli, Presidente do Grupo DPSP
A tecnologia não substitui o humano, ela reposiciona onde o humano agrega mais valor.
O que isso significa na prática: automação no faturamento hospitalar não elimina o faturista. Ela libera o faturista das tarefas repetitivas para que ele possa dedicar mais tempo ao que realmente exige julgamento humano: montar recursos de glosa bem fundamentados, identificar padrões de perda, negociar com operadoras. A tecnologia faz o volume. O humano faz a análise.
8. “Para promover saúde, é preciso ser mais eficiente na detecção, na gestão e no engajamento do paciente.”
Patrick Eckert, General Manager Brazil da Roche
Eficiência como condição para promover saúde, não como objetivo em si mesmo.
O que isso significa na prática: no ciclo de receita hospitalar, eficiência significa detectar erros antes do envio, gerir glosas com processo sistemático e engajar todas as áreas do hospital no impacto financeiro de cada etapa. Hospitais eficientes no faturamento não são os que têm mais equipe, são os que têm processos mais inteligentes.
9. “O conhecimento para eliminar grande parte das doenças nós já temos. Mas também dependemos que as pessoas queiram mudar a sua relação com a saúde e a doença.”
Paulo Chapchap, Diretor Geral do Hospital Sírio-Libanês
O conhecimento existe. A mudança de comportamento é o gargalo.
O que isso significa na prática: no faturamento, a analogia é direta. O conhecimento sobre como reduzir glosas existe, processos de admissão corretos, validação de codificação, controle de prazos, gestão de recurso. O gargalo é a mudança de comportamento dentro do hospital. Equipe clínica que não entende o impacto da documentação incompleta. Recepcionistas que não verificam elegibilidade. Gestores que não monitoram KPIs. Mudar isso é o trabalho mais difícil, e o mais importante.
10. “Eficiência não significa um corte de custos desenfreado. É você diminuir custos em coisas que não agregam ao paciente, ao médico, e direcionar os recursos para onde de fato eles fazem diferença.”
Pedro de Godoy Bueno, Presidente da Dasa
Uma das definições mais precisas de eficiência hospitalar. Não é sobre cortar, é sobre redirecionar.
O que isso significa na prática: reduzir glosas não é só recuperar receita perdida. É liberar recursos que estavam sendo consumidos em retrabalho, recurso de glosa e conciliação manual para investir em processos preventivos que evitam a perda. Com despesas crescendo 15,60% por paciente-dia em 2025 (Observatório ANAHP 2026), redirecionar recursos internamente é uma estratégia mais sustentável do que apenas cortar.
11. “Não basta mais realizar exames e apresentar os resultados. Os atores desse mercado precisam aproveitar os milhares de dados gerados nos laboratórios para gerar informação personalizada de valor.”
Roberto Santoro, CEO do Grupo Hermes Pardini
Os dados existem. O que falta é transformá-los em informação que orienta decisão.
O que isso significa na prática: o faturamento hospitalar gera uma quantidade enorme de dados, taxa de glosa por operadora, motivos de recusa, prazos, padrões de codificação. A maioria dos hospitais coleta esses dados mas não os usa para tomar decisões preventivas. Um dashboard de KPIs bem construído transforma esses dados em inteligência operacional, permitindo agir antes que os problemas se acumulem.
12. “Quando se melhora a eficiência, diminui o custo e melhora a entrega. Quando falamos de mudança de modelo de remuneração, também estamos privilegiando a entrega do resultado e a saúde, e não o desperdício.”
Sidney Klajner, Presidente do Hospital Albert Einstein
Uma visão que conecta eficiência operacional com mudança de modelo de remuneração. Os dois caminham juntos.
O que isso significa na prática: o fee-for-service remunera volume, não resultado. Hospitais que melhoram a eficiência operacional do faturamento e ao mesmo tempo preparam suas equipes para contratos de value-based payment estão posicionados para os dois cenários. Reduzem perdas agora e se preparam para o modelo que está chegando.
O fio condutor dessas 12 frases
Lendo as 12 frases juntas, um padrão emerge: os líderes do setor de saúde estão todos apontando para a mesma direção, eficiência como condição para qualidade, dados como base para decisão, tecnologia como multiplicador do humano e remuneração por resultado como destino.
Nenhum desses temas é abstrato para quem trabalha com faturamento hospitalar. Todos eles têm aplicação concreta no ciclo de receita, nos processos de admissão, na codificação, na gestão de glosas e na relação com as operadoras.
A distância entre o discurso desses líderes e a operação do dia a dia do faturamento é menor do que parece. O que falta, na maior parte dos casos, é a clareza de que faturamento bem gerenciado não é detalhe operacional. É condição para que o propósito de “ter a vida como produto” seja financeiramente sustentável.
