O Grupo Santa Joana é referência nacional em obstetrícia e neonatologia, especializado em partos de alto risco e anestesia obstétrica. É afiliado ao Instituto Vermont Oxford, que reúne os 700 melhores centros neonatais do mundo com foco em recém-nascidos prematuros. Com esse nível de especialização clínica, a pressão sobre a gestão financeira é igualmente alta.
Em 2020, a equipe de faturamento do Santa Joana operava com processos majoritariamente manuais, planilhas e papelada, em um volume de contas que exigia organização intensa e deixava pouco espaço para análise estratégica. Os problemas eram conhecidos, mas a causa raiz de cada um ainda não estava clara o suficiente para ser tratada.
Os problemas que a equipe enfrentava
Falta de visibilidade a nível de item
O hospital tinha um histórico das operadoras que mais glosavam. Mas esse dado, por si só, não era suficiente para tomar ações corretivas.
Como explicou Rogério Cardoso, gerente financeiro do Santa Joana:
“Saber qual operadora glosava mais e os itens que eram glosados por essa ou por outra operadora? Não tínhamos isso. Nós tínhamos um histórico das operadoras que mais glosavam, mas não chegávamos a nível de itens assim.”
Sem saber quais itens específicos eram mais glosados e por qual motivo, era impossível identificar se o problema estava no processo interno de codificação, na regra específica da operadora ou em alguma outra etapa do ciclo.
Confusão entre glosa e inadimplência
A equipe não conseguia distinguir com clareza, dentro de uma fatura, o que era glosa e o que era inadimplência. Essa distinção parece técnica mas tem consequência financeira direta.
Glosa é a recusa de pagamento por parte da operadora, com possibilidade de contestação. Inadimplência é o não pagamento dentro do prazo acordado, com processo de cobrança diferente. Tratar as duas situações da mesma forma significa usar o processo errado para cada uma, perdendo tempo e receita.
“Eu tinha relatórios sobre pagamento de faturas, cujas diferenças eu sempre considerava como glosa. Hoje consigo separar, dentro de uma fatura, o que é glosa do que é inadimplência”, conta Rogério.
Falhas internas atribuídas às operadoras
Havia equívocos durante o preenchimento de cadastros que eram identificados como glosas da operadora, quando na verdade eram erros internos. Sem visibilidade a nível de item, era difícil distinguir a origem de cada recusa.
Isso criava um problema duplo: o recurso era elaborado com argumentação incorreta, reduzindo as chances de reversão, e o processo interno continuava gerando os mesmos erros porque ninguém sabia que o problema estava dentro de casa.
Excesso de trabalho manual sem retorno estratégico
O volume de trabalho operacional consumia o tempo que deveria ser dedicado à análise e à tomada de decisão. Quando a equipe passava a maior parte do tempo organizando papelada e construindo planilhas, sobrava menos capacidade para identificar padrões e agir preventivamente.
A decisão de modernizar o processo
Diante desse cenário, o Santa Joana decidiu adotar o Zero Glosa com um objetivo claro: ter informação mais rápida para tomar decisões mais rápidas.
Como Rogério sintetizou:
“O ganho para o Santa Joana é agilidade. Quando você tem a informação mais rápida, a tomada de decisão também é mais rápida. Se você percebe que uma glosa foi gerada por erro interno, ou erro do convênio, você tem uma ação do comercial mais rápido.”
A transição de planilhas para um painel de gestão em tempo real mudou a natureza do trabalho da equipe. O tempo antes dedicado a organizar dados passou a ser dedicado a interpretar dados e agir sobre eles.
Ana Paula, analista de Recurso de Glosas do Santa Joana, descreveu a mudança:
“A principal vantagem do Zero Glosa é o retorno de informação e a agilidade nesse processo. O Zero Glosa é uma ferramenta gerencial. Não é somente para recurso de glosas. Ela interliga outras áreas, e por isso conseguimos fazer um processo de melhoria conjuntural.”
Os resultados alcançados
Redução de 2,5% no índice de glosas
O resultado mais direto e mensurável. Com visibilidade a nível de item, a equipe passou a identificar quais itens específicos geravam mais glosas em cada operadora e a corrigir os processos que originavam esses erros.
Conciliação a nível de itens
A conciliação deixou de ser feita no agregado e passou a ser feita item a item. Isso permite identificar inconsistências com muito mais precisão e fundamentar os recursos com argumentação específica para cada tipo de glosa.
Separação clara entre glosa e inadimplência
Com a distinção clara entre os dois tipos de perda, cada situação passou a ser tratada com o processo correto. Glosas vão para o processo de recurso. Inadimplências vão para o processo de cobrança. A equipe parou de usar o instrumento errado para cada problema.
Acesso a informações estratégicas em tempo real
O painel personalizado permite acompanhar a evolução dos índices de glosa, o andamento dos recursos junto às operadoras e identificar gargalos antes que virem perdas acumuladas.
Visibilidade da produtividade da equipe
Um resultado que Rogério destacou como especialmente relevante para a gestão:
“Nós chegamos a acompanhar a produtividade do profissional que está fazendo o recurso. O quanto o colaborador traz de caixa para dentro da empresa em relação àquilo que ele recursou. Isso traz um ganho muito grande para a empresa.”
Integração entre departamentos
Com informações compartilhadas em tempo real, as áreas que impactam o faturamento, comercial, clínica e administrativa, passaram a agir de forma mais coordenada. Quando um erro interno é identificado, a ação corretiva chega mais rápido à área responsável.
O que o case do Santa Joana revela sobre gestão de glosas
A experiência do Santa Joana ilustra um padrão comum em hospitais que operam com processos manuais: o problema não é a falta de dados. É a falta de visibilidade granular sobre esses dados.
Saber que uma operadora glosa muito é diferente de saber quais itens ela glosa e por quê. O primeiro dado descreve um sintoma. O segundo orienta uma ação.
A distinção entre glosa e inadimplência é outro ponto que o case evidencia com clareza. São dois problemas com causas diferentes, processos de resolução diferentes e impactos financeiros diferentes. Tratá-los da mesma forma é, na prática, não resolver nenhum dos dois adequadamente.
Com glosa inicial gerencial em 15,93% no setor em 2025 (Observatório ANAHP 2026), a capacidade de identificar a origem específica de cada recusa e agir com o processo correto é o que separa hospitais que reduzem glosas consistentemente dos que apenas contestam o que recebem.
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